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    Google为何以收购的方式进入物联网

          Google当年以32亿美元现金收购家用联网装置新创公司Nest Labs,最近还有不少媒体提起。虽然Nest已经因为旗下的智能产品而获得大肆宣传,但有些人指称,对一年前才价值8亿美元的小公司来说,32亿美元是非常慷慨的高价。但或许更重要的是,Google以往的记录良好,市场成功、设计能力强大,工程人才济济,为何选择以收购的方式进入物联网(IoT)?

          也许那是因为,要透过联网装置创造有机成长,真的很困难。它需要以迄今为止几乎没有大企业成功做到的方式,链接实体产品和软件经验,也就是为了整合而设计。虽然许多企业已经开始探索住家自动化、联网汽车和可穿戴设备,但是要建立和扩充联网产品与服务的生态系统,实际上比大部分高阶主管所理解的更具挑战性。此外,没有正确做好整合,可能会对公司的损益和市场声誉造成重大影响。

          更明确的是,为了整合而设计,牵涉到三大挑战,而这三大挑战都很困难──不过,企业要建立成功的物联网事业,就得设法全部妥善应对。

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    连结愿景与真实的顾客需求

          想象在未来的情境中,先前的模拟式产品显得逼真,就令人感到兴奋。这些产品如何能够全部变得“充满智慧”,以有趣的方式和彼此交换信息?但最引人注目的价值主张,通常是从聚焦于一个顾客的痛点开始的。AAA俱乐部伙伴公司联网汽车部门(Connected Car for AAA Club Partners)副总裁麦克.史雷特里(Mike Slattery)了解这一点。“我们建置联网汽车平台SMARTtrek时,知道有许多可能的情况需要解决,”他说。“但我们聚焦于一项有意义的服务──结合道路救援、维修和汽车保险──以创造一项独特的联网经验。SMARTtrek平台提供地点协寻,以协助我们快速调度和寻找会员,并提供汽车诊断上的见解,以排解疑难,最后提供最好的维修经验。”

          不论你的物联网愿景是以汽车、中央空调、冰箱或任何其他项目为中心,要确定你聚焦于顾客想要有更好解决方案的问题上,然后推想如何能够透过整合的软硬件平台,以简单、直觉的方式解决问题。

    整合实体和数字开发

          设计联网经验,需要整合各种迥异的开发技术组合和流程。首先,你需要硬件生产制造,而这需要以通常很长的直线开发周期,来进行产品设计和工程。其次,你需要数字与软件设计,而这是在短暂、模块化的开发回路中发生,需要各种不同的设计师(例如,在使用者互动方面的专家)和程序设计师支持。软件和硬件都要仰赖良好的设计才会成功,但两者的方法有着天壤之别──此外,擅长针对画素设计,并不能轻易转换成擅长针对原子设计。相信Bug Labs执行官彼得.塞默海科(Peter Semmelhack,拥有软件背景)的话。“硬件很困难,”他在自己的著作《社交机器》(Social Machines)中承认。“产品开发中的任何中断,对时程表造成的影响,将比你的预期大上3倍。”

          对大多数企业而言,意涵在于,他们很少兼具软硬件能力。这两种核心优势天差地远,所以很少同时常存于一家公司。这个重大漏洞,是许多大型公司在物联网过程中常会遇到的,特别是,它似乎是许多众人合资的物联网企业衰落的原因,即使这些企业针对新的物联网供应项目有吸引人的构想。

    连接不同的业务模式

          物联网促成新的成长管道,但也威胁到企业以往赚钱的方式。硬件公司传统上取得利润的方式,是透过平衡产品营收以及与原物料、制造和供货相关的成本,相反地,软件公司通常会运用服务商业模式,而且往往拥有经常性的收入来源。对联网装置而言,这两个世界以令人迷惑的方式互相抵触:硬件公司必须开始核算追踪数据和支持服务的成本,而软件公司必须开始控管制造和配销实际产品的成本。

          企业家和“精实创业”(Lean Startup)提倡者史帝夫.布兰克(Steve Blank)曾说:“新创公司是为了寻求可重复使用和可持续发展商业模式的组织。”在从事那项艰难任务时,物联网装置公司进一步受到一项事实的挑战:他们拥有一个旧商业模式,而且他们必须成功地加以转型。

    制造、收购或寻找伙伴

          回头谈谈Google,以及试图要建立物联网型业务的每一家大型公司。他们面临的挑战是,建立强大的硬件公司,既拥有实体产品,也拥有管理服务公司的精密性。无疑地,他们看过一些公司透过内部方案和有机成长来转型,但也看过大部分其他公司如何挣扎搏斗。有位顾客最近对我说:“这项行动的结果是一项业务,而不是一组产品。”那种说法很简单,但是要使组织全面采用它建议的改变,却很困难。所以我们可以预期看到更多像Google那样的公司决定,收购或是选择伙伴关系,是建立联网装置业务比较简单的途径。